Por Jo\u00e3o Fernando Silva <\/p>\n
O processo \u00e9 o indicador mais importante que temos para qualquer coisa que formos fazer na nossa trajet\u00f3ria profissional. Ele funciona como um verdadeiro term\u00f4metro dentro de uma organiza\u00e7\u00e3o. Quando voc\u00ea estabelece um processo claro, voc\u00ea ganha a capacidade real de medir o que est\u00e1 fazendo e de mensurar detalhadamente os resultados que est\u00e1 obtendo. Por outro lado, se voc\u00ea n\u00e3o tem um processo bem desenhado, torna-se completamente imposs\u00edvel medir os seus resultados de forma justa. Sem essa estrutura b\u00e1sica, voc\u00ea simplesmente n\u00e3o consegue saber se est\u00e1 obtendo bons ou maus resultados ao longo do tempo. Isso acontece porque quando voc\u00ea come\u00e7a a fazer algo de forma aleat\u00f3ria e aquilo funciona, e no dia seguinte voc\u00ea muda totalmente a abordagem, voc\u00ea perde o controle sobre a situa\u00e7\u00e3o. Voc\u00ea fica sem saber se aquele resultado positivo foi pura sorte, se aconteceu por mero acaso ou se aquela a\u00e7\u00e3o realmente funciona na pr\u00e1tica. Da mesma forma, quando voc\u00ea come\u00e7a a executar uma tarefa e ela n\u00e3o d\u00e1 certo logo de in\u00edcio, e voc\u00ea decide desistir na primeira semana ou at\u00e9 mesmo no primeiro dia, voc\u00ea provavelmente n\u00e3o sabe se aquilo funcionou ou n\u00e3o. Muitas pessoas dizem que testaram um m\u00e9todo e ele n\u00e3o funcionou, mas a grande pergunta que precisa ser feita \u00e9 quantas vezes aquilo deu errado e quantas vezes foi testado de verdade antes da desist\u00eancia. O processo consistente \u00e9 sempre o melhor indicador de sucesso para qualquer iniciativa que voc\u00ea v\u00e1 tomar.<\/p>\n
Para compreender o que \u00e9 um processo correto, precisamos olhar para exemplos simples do nosso cotidiano, especialmente no mercado do varejo e na rela\u00e7\u00e3o direta com um representante comercial por exemplo. Muitas vezes, o lojista acaba comprando uma determinada cole\u00e7\u00e3o. Ele investe naquele estoque espec\u00edfico e, pouco tempo depois, o representante chega novamente para apresentar a pr\u00f3xima cole\u00e7\u00e3o da f\u00e1brica. O empres\u00e1rio olha para o seu estoque atual na loja e pensa de forma imediata que o produto n\u00e3o vendeu bem e que, por esse motivo, n\u00e3o vai comprar mais nada daquela marca. Contudo, \u00e9 preciso questionar como \u00e9 poss\u00edvel afirmar com certeza que um produto n\u00e3o vendeu bem se foi comprada apenas uma \u00fanica cole\u00e7\u00e3o isolada. \u00c9 fundamental respeitar o ciclo natural do processo para ter uma an\u00e1lise real. Tudo o que fazemos no mercado possui um ciclo bem definido que nos permite mensurar o andamento real das coisas. No caso das marcas e do varejo, o ideal absoluto quando se come\u00e7a a investir em uma nova marca \u00e9 comprar pelo menos um ciclo completo. Um ciclo completo significa o fechamento de um ano inteiro de trabalho. Se a f\u00e1brica parceira trabalha com quatro cole\u00e7\u00f5es anuais, o comprador s\u00f3 poder\u00e1 avaliar com precis\u00e3o se aquela marca est\u00e1 dando resultados reais ou n\u00e3o quando chegar na quinta cole\u00e7\u00e3o. \u00c9 preciso passar pela primeira, pela segunda, pela terceira e pela quarta cole\u00e7\u00e3o, para somente ent\u00e3o retornar \u00e0 primeira e fazer uma avalia\u00e7\u00e3o justa baseada em dados. N\u00e3o faz sentido comercial comprar apenas uma cole\u00e7\u00e3o ou uma temporada isolada, pois dessa forma voc\u00ea nunca saber\u00e1 se ela ser\u00e1 um verdadeiro sucesso ou n\u00e3o.<\/p>\n
Esse respeito aos ciclos e aos m\u00e9todos tamb\u00e9m se aplica diretamente ao nosso processo de vendas di\u00e1rio. \u00c9 percept\u00edvel que as maiores inven\u00e7\u00f5es e as melhores teses de investimento costumam surgir justamente quando passamos por momentos dif\u00edceis e de crise profunda. As maiores perdas e os maiores desafios ocorrem em tempos de guerra e dificuldades, mas \u00e9 nesses cen\u00e1rios que as grandes solu\u00e7\u00f5es comerciais s\u00e3o concebidas. Um exemplo claro disso foi observado na hist\u00f3ria recente de v\u00e1rios lojistas durante o per\u00edodo desafiador da pandemia. Quando o com\u00e9rcio f\u00edsico foi totalmente fechado por conta das restri\u00e7\u00f5es e ningu\u00e9m podia vender diretamente na loja, o desespero tomou conta do mercado. Diante dessa barreira extrema, a solu\u00e7\u00e3o encontrada foi recorrer ativamente \u00e0 carteira de clientes existente. A equipe come\u00e7ou a ligar para todas as pessoas da lista e a enviar mensagens de forma proativa para cada cliente, indo atr\u00e1s deles onde quer que estivessem. O resultado dessa a\u00e7\u00e3o imediata foi um volume excelente de vendas, com grande sa\u00edda de produtos espec\u00edficos como pijamas e mercadorias trazidas diretamente de grandes polos como S\u00e3o Paulo. O sucesso daquele momento de crise aconteceu exclusivamente porque a empresa foi atr\u00e1s do cliente de forma ativa e focada.<\/p>\n
O ponto cr\u00edtico dessa hist\u00f3ria surge quando as restri\u00e7\u00f5es terminaram, as lojas f\u00edsicas reabriram e o fluxo natural de consumidores n\u00e3o voltou ao mesmo n\u00edvel de antes. Mesmo com o movimento menor nas lojas, as equipes simplesmente pararam de fazer o que estava funcionando muito bem, que era entrar em contato ativo com o cliente. Essa interrup\u00e7\u00e3o intrigante acontece por dois motivos principais que afetam diretamente o comportamento humano. O primeiro motivo \u00e9 que a maioria de n\u00f3s n\u00e3o possui o h\u00e1bito consolidado de manter essa busca ativa e, at\u00e9 que esse h\u00e1bito seja realmente criado na rotina, n\u00e3o h\u00e1 persist\u00eancia na execu\u00e7\u00e3o. O segundo motivo \u00e9 puramente biol\u00f3gico e vem do funcionamento natural do nosso c\u00e9rebro. A natureza humana tende a nos fazer parar de realizar as tarefas que consomem mais energia no dia a dia. Ligar para as pessoas, mandar mensagens personalizadas e ir atr\u00e1s do cliente s\u00e3o atividades que demandam um gasto energ\u00e9tico e mental gigantesco. Existem dias que s\u00e3o realmente muito dif\u00edceis, onde ningu\u00e9m quer conversar, ningu\u00e9m responde \u00e0s mensagens enviados e o sentimento de exaust\u00e3o \u00e9 inevit\u00e1vel ao final da jornada. Esse cansa\u00e7o faz parte do jogo dos neg\u00f3cios e deve ser compreendido. No entanto, ficar esperando o cliente entrar espontaneamente na loja \u00e9 uma atividade muito mais tranquila para a mente, embora traga muito menos resultados pr\u00e1ticos.<\/p>\n
Para que essas a\u00e7\u00f5es ativas n\u00e3o sejam abandonadas diante das dificuldades cotidianas, \u00e9 necess\u00e1ria a presen\u00e7a de uma cultura organizacional muito forte e bem definida. A grande quest\u00e3o que muitos empres\u00e1rios se fazem \u00e9 se existe um modelo de cultura que seja o \u00fanico correto para se adotar em uma empresa. Ao analisar profundamente grandes corpora\u00e7\u00f5es globais, como a Apple e a Amazon, percebemos que caminhos completamente opostos podem levar a resultados de alt\u00edssimo n\u00edvel. A Apple \u00e9 reconhecida mundialmente por construir o seu sucesso sobre uma base de sigilo obsessivo, controle altamente centralizado e uma intoler\u00e2ncia estrita com a incompet\u00eancia. O modelo de gest\u00e3o da Apple opera com uma estrutura de comando e controle muito r\u00edgida, quase ao estilo militar, onde a informa\u00e7\u00e3o flui estritamente quando \u00e9 necess\u00e1ria para o trabalho. Internamente, o sigilo em torno dos projetos \u00e9 t\u00e3o rigoroso que os funcion\u00e1rios de um departamento muitas vezes s\u00f3 descobrem o que est\u00e1 sendo desenvolvido quando o produto \u00e9 lan\u00e7ado ou por coment\u00e1rios informais no corredor. Esse sistema fechado visa proteger a propriedade intelectual e maximizar o impacto competitivo no mercado consumidor. \u00c9 um modelo muito diferente do ecossistema desenvolvido pelo Google, seu grande concorrente no setor de telefonia m\u00f3vel com o aparelho Pixel, que foca em um formato extremamente aberto e acess\u00edvel. Na Apple, os erros s\u00e3o vistos como algo extremamente prejudicial, exigindo uma busca incessante pela perfei\u00e7\u00e3o t\u00e9cnica em cada detalhe, uma caracter\u00edstica marcante desde os tempos de Steve Jobs e que continua viva sob a lideran\u00e7a atual de Tim Cook.<\/p>\n
Por outro lado, a Amazon opera sob um paradigma cultural diametralmente oposto ao da Apple em diversos aspectos operacionais, embora compartilhe da mesma intensidade na busca por resultados extraordin\u00e1rios. O modelo idealizado por Jeff Bezos enxerga a grande corpora\u00e7\u00e3o como um conglomerado din\u00e2mico de v\u00e1rias startups atuando em setores diversos, desde o armazenamento em nuvem e intelig\u00eancia artificial at\u00e9 servi\u00e7os de televis\u00e3o, dispositivos de voz como a Alexa, marketplaces, al\u00e9m de atuar fortemente no segmento de farm\u00e1cias e aplicativos que conectam profissionais de sa\u00fade com o consumidor final. A filosofia central da empresa \u00e9 a chamada cultura do primeiro dia, que determina que cada jornada de trabalho deve ser encarada com a mesma agilidade, curiosidade e esp\u00edrito empreendedor do in\u00edcio de uma pequena startup. A tomada de decis\u00f5es na Amazon \u00e9 totalmente descentralizada. Um exemplo claro disso \u00e9 o conceito conhecido como equipe de duas pizzas, que estabelece que nenhum l\u00edder deve gerenciar uma equipe maior do que o n\u00famero de pessoas que podem ser alimentadas por apenas duas pizzas, o que limita os times de trabalho a cerca de dez ou doze pessoas no m\u00e1ximo. Esse formato confere extrema autonomia e empoderamento para que os colaboradores ajam como se fossem verdadeiros donos do pr\u00f3prio neg\u00f3cio. Al\u00e9m disso, ao contr\u00e1rio da Apple, a Amazon aceita abertamente o fracasso como parte natural do processo de inova\u00e7\u00e3o, entendendo que as pessoas devem ter a liberdade de testar ideias arriscadas e que aprendemos muito mais com os nossos erros do que com os nossos acertos.<\/p>\n
Esses dois exemplos corporativos deixam claro que n\u00e3o existe um modelo de processos estritamente certo ou errado no mundo dos neg\u00f3cios. O verdadeiro erro \u00e9 manter um processo que n\u00e3o funciona ou n\u00e3o ser fiel ou processo que voc\u00ea escolheu para a sua empresa. Desde que voc\u00ea permane\u00e7a fiel aos seus valores estabelecidos e utilize os processos como par\u00e2metros claros, ambos os caminhos podem prosperar. Essa descentraliza\u00e7\u00e3o e a autonomia vistas no modelo da Amazon s\u00e3o fundamentais tamb\u00e9m quando pensamos na gest\u00e3o e na reten\u00e7\u00e3o de talentos da Gera\u00e7\u00e3o Z. Os jovens profissionais dessa gera\u00e7\u00e3o atual possuem caracter\u00edsticas muito espec\u00edficas e n\u00e3o se engajam em ambientes onde n\u00e3o conseguem enxergar um valor claro e imediato em suas fun\u00e7\u00f5es. Se um profissional talentoso da Gera\u00e7\u00e3o Z n\u00e3o encontra espa\u00e7o para se desenvolver, ele simplesmente vai embora sem hesitar. Uma das maneiras mais eficazes de manter esses talentos engajados e produtivos dentro da sua empresa \u00e9 permitindo que eles exer\u00e7am o empreendedorismo interno, ou seja, dar a eles a oportunidade real de gerenciar projetos e ter autonomia como se fossem donos de uma parte do neg\u00f3cio.<\/p>\n
Muitos empres\u00e1rios de pequenos neg\u00f3cios podem se perguntar como aplicar essa liberdade e crescimento dentro de uma estrutura reduzida. A realidade do mercado mostra que todo neg\u00f3cio sustent\u00e1vel possui caminhos de evolu\u00e7\u00e3o claros atrav\u00e9s da expans\u00e3o e de processos bem definidos. No fim das contas, o sucesso comercial depende diretamente de estabelecer um processo claro que sirva como term\u00f4metro constante, manter a fidelidade \u00e0 cultura escolhida e criar mecanismos de execu\u00e7\u00e3o ativa que ven\u00e7am a tend\u00eancia natural do c\u00e9rebro de buscar o caminho mais confort\u00e1vel.<\/p>\n
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