Por João Fernando Silva
O processo é o indicador mais importante que temos para qualquer coisa que formos fazer na nossa trajetória profissional. Ele funciona como um verdadeiro termômetro dentro de uma organização. Quando você estabelece um processo claro, você ganha a capacidade real de medir o que está fazendo e de mensurar detalhadamente os resultados que está obtendo. Por outro lado, se você não tem um processo bem desenhado, torna-se completamente impossível medir os seus resultados de forma justa. Sem essa estrutura básica, você simplesmente não consegue saber se está obtendo bons ou maus resultados ao longo do tempo. Isso acontece porque quando você começa a fazer algo de forma aleatória e aquilo funciona, e no dia seguinte você muda totalmente a abordagem, você perde o controle sobre a situação. Você fica sem saber se aquele resultado positivo foi pura sorte, se aconteceu por mero acaso ou se aquela ação realmente funciona na prática. Da mesma forma, quando você começa a executar uma tarefa e ela não dá certo logo de início, e você decide desistir na primeira semana ou até mesmo no primeiro dia, você provavelmente não sabe se aquilo funcionou ou não. Muitas pessoas dizem que testaram um método e ele não funcionou, mas a grande pergunta que precisa ser feita é quantas vezes aquilo deu errado e quantas vezes foi testado de verdade antes da desistência. O processo consistente é sempre o melhor indicador de sucesso para qualquer iniciativa que você vá tomar.
Para compreender o que é um processo correto, precisamos olhar para exemplos simples do nosso cotidiano, especialmente no mercado do varejo e na relação direta com um representante comercial por exemplo. Muitas vezes, o lojista acaba comprando uma determinada coleção. Ele investe naquele estoque específico e, pouco tempo depois, o representante chega novamente para apresentar a próxima coleção da fábrica. O empresário olha para o seu estoque atual na loja e pensa de forma imediata que o produto não vendeu bem e que, por esse motivo, não vai comprar mais nada daquela marca. Contudo, é preciso questionar como é possível afirmar com certeza que um produto não vendeu bem se foi comprada apenas uma única coleção isolada. É fundamental respeitar o ciclo natural do processo para ter uma análise real. Tudo o que fazemos no mercado possui um ciclo bem definido que nos permite mensurar o andamento real das coisas. No caso das marcas e do varejo, o ideal absoluto quando se começa a investir em uma nova marca é comprar pelo menos um ciclo completo. Um ciclo completo significa o fechamento de um ano inteiro de trabalho. Se a fábrica parceira trabalha com quatro coleções anuais, o comprador só poderá avaliar com precisão se aquela marca está dando resultados reais ou não quando chegar na quinta coleção. É preciso passar pela primeira, pela segunda, pela terceira e pela quarta coleção, para somente então retornar à primeira e fazer uma avaliação justa baseada em dados. Não faz sentido comercial comprar apenas uma coleção ou uma temporada isolada, pois dessa forma você nunca saberá se ela será um verdadeiro sucesso ou não.
Esse respeito aos ciclos e aos métodos também se aplica diretamente ao nosso processo de vendas diário. É perceptível que as maiores invenções e as melhores teses de investimento costumam surgir justamente quando passamos por momentos difíceis e de crise profunda. As maiores perdas e os maiores desafios ocorrem em tempos de guerra e dificuldades, mas é nesses cenários que as grandes soluções comerciais são concebidas. Um exemplo claro disso foi observado na história recente de vários lojistas durante o período desafiador da pandemia. Quando o comércio físico foi totalmente fechado por conta das restrições e ninguém podia vender diretamente na loja, o desespero tomou conta do mercado. Diante dessa barreira extrema, a solução encontrada foi recorrer ativamente à carteira de clientes existente. A equipe começou a ligar para todas as pessoas da lista e a enviar mensagens de forma proativa para cada cliente, indo atrás deles onde quer que estivessem. O resultado dessa ação imediata foi um volume excelente de vendas, com grande saída de produtos específicos como pijamas e mercadorias trazidas diretamente de grandes polos como São Paulo. O sucesso daquele momento de crise aconteceu exclusivamente porque a empresa foi atrás do cliente de forma ativa e focada.
O ponto crítico dessa história surge quando as restrições terminaram, as lojas físicas reabriram e o fluxo natural de consumidores não voltou ao mesmo nível de antes. Mesmo com o movimento menor nas lojas, as equipes simplesmente pararam de fazer o que estava funcionando muito bem, que era entrar em contato ativo com o cliente. Essa interrupção intrigante acontece por dois motivos principais que afetam diretamente o comportamento humano. O primeiro motivo é que a maioria de nós não possui o hábito consolidado de manter essa busca ativa e, até que esse hábito seja realmente criado na rotina, não há persistência na execução. O segundo motivo é puramente biológico e vem do funcionamento natural do nosso cérebro. A natureza humana tende a nos fazer parar de realizar as tarefas que consomem mais energia no dia a dia. Ligar para as pessoas, mandar mensagens personalizadas e ir atrás do cliente são atividades que demandam um gasto energético e mental gigantesco. Existem dias que são realmente muito difíceis, onde ninguém quer conversar, ninguém responde às mensagens enviados e o sentimento de exaustão é inevitável ao final da jornada. Esse cansaço faz parte do jogo dos negócios e deve ser compreendido. No entanto, ficar esperando o cliente entrar espontaneamente na loja é uma atividade muito mais tranquila para a mente, embora traga muito menos resultados práticos.
Para que essas ações ativas não sejam abandonadas diante das dificuldades cotidianas, é necessária a presença de uma cultura organizacional muito forte e bem definida. A grande questão que muitos empresários se fazem é se existe um modelo de cultura que seja o único correto para se adotar em uma empresa. Ao analisar profundamente grandes corporações globais, como a Apple e a Amazon, percebemos que caminhos completamente opostos podem levar a resultados de altíssimo nível. A Apple é reconhecida mundialmente por construir o seu sucesso sobre uma base de sigilo obsessivo, controle altamente centralizado e uma intolerância estrita com a incompetência. O modelo de gestão da Apple opera com uma estrutura de comando e controle muito rígida, quase ao estilo militar, onde a informação flui estritamente quando é necessária para o trabalho. Internamente, o sigilo em torno dos projetos é tão rigoroso que os funcionários de um departamento muitas vezes só descobrem o que está sendo desenvolvido quando o produto é lançado ou por comentários informais no corredor. Esse sistema fechado visa proteger a propriedade intelectual e maximizar o impacto competitivo no mercado consumidor. É um modelo muito diferente do ecossistema desenvolvido pelo Google, seu grande concorrente no setor de telefonia móvel com o aparelho Pixel, que foca em um formato extremamente aberto e acessível. Na Apple, os erros são vistos como algo extremamente prejudicial, exigindo uma busca incessante pela perfeição técnica em cada detalhe, uma característica marcante desde os tempos de Steve Jobs e que continua viva sob a liderança atual de Tim Cook.
Por outro lado, a Amazon opera sob um paradigma cultural diametralmente oposto ao da Apple em diversos aspectos operacionais, embora compartilhe da mesma intensidade na busca por resultados extraordinários. O modelo idealizado por Jeff Bezos enxerga a grande corporação como um conglomerado dinâmico de várias startups atuando em setores diversos, desde o armazenamento em nuvem e inteligência artificial até serviços de televisão, dispositivos de voz como a Alexa, marketplaces, além de atuar fortemente no segmento de farmácias e aplicativos que conectam profissionais de saúde com o consumidor final. A filosofia central da empresa é a chamada cultura do primeiro dia, que determina que cada jornada de trabalho deve ser encarada com a mesma agilidade, curiosidade e espírito empreendedor do início de uma pequena startup. A tomada de decisões na Amazon é totalmente descentralizada. Um exemplo claro disso é o conceito conhecido como equipe de duas pizzas, que estabelece que nenhum líder deve gerenciar uma equipe maior do que o número de pessoas que podem ser alimentadas por apenas duas pizzas, o que limita os times de trabalho a cerca de dez ou doze pessoas no máximo. Esse formato confere extrema autonomia e empoderamento para que os colaboradores ajam como se fossem verdadeiros donos do próprio negócio. Além disso, ao contrário da Apple, a Amazon aceita abertamente o fracasso como parte natural do processo de inovação, entendendo que as pessoas devem ter a liberdade de testar ideias arriscadas e que aprendemos muito mais com os nossos erros do que com os nossos acertos.
Esses dois exemplos corporativos deixam claro que não existe um modelo de processos estritamente certo ou errado no mundo dos negócios. O verdadeiro erro é manter um processo que não funciona ou não ser fiel ou processo que você escolheu para a sua empresa. Desde que você permaneça fiel aos seus valores estabelecidos e utilize os processos como parâmetros claros, ambos os caminhos podem prosperar. Essa descentralização e a autonomia vistas no modelo da Amazon são fundamentais também quando pensamos na gestão e na retenção de talentos da Geração Z. Os jovens profissionais dessa geração atual possuem características muito específicas e não se engajam em ambientes onde não conseguem enxergar um valor claro e imediato em suas funções. Se um profissional talentoso da Geração Z não encontra espaço para se desenvolver, ele simplesmente vai embora sem hesitar. Uma das maneiras mais eficazes de manter esses talentos engajados e produtivos dentro da sua empresa é permitindo que eles exerçam o empreendedorismo interno, ou seja, dar a eles a oportunidade real de gerenciar projetos e ter autonomia como se fossem donos de uma parte do negócio.
Muitos empresários de pequenos negócios podem se perguntar como aplicar essa liberdade e crescimento dentro de uma estrutura reduzida. A realidade do mercado mostra que todo negócio sustentável possui caminhos de evolução claros através da expansão e de processos bem definidos. No fim das contas, o sucesso comercial depende diretamente de estabelecer um processo claro que sirva como termômetro constante, manter a fidelidade à cultura escolhida e criar mecanismos de execução ativa que vençam a tendência natural do cérebro de buscar o caminho mais confortável.
